Nous utilisons des cookies afin de vous rendre la navigation sur notre site Web plus agréable. Afin de respecter la Directive relative à la Confidentialité Electronique, nous devons vous demander l’autorisation de mettre en place ces cookies.

Recruteurs

Cadres de santé: les restructurations obligent de plus en plus à développer un management transversal

Publiée le: 01.04.2019
 
PARIS, 1er avril 2019 (APMnews) - Les restructurations obligent de plus en plus à développer le management transversal, selon des expériences présentées lors des rencontres annuelles des cadres organisées, jeudi et vendredi à Paris, par la Fédération hospitalière de France (FHF).
 
"Dans un contexte qui nous pousse à innover, les cadres de santé sont en première ligne. Après le virage ambulatoire en chirurgie, puis en médecine, puis le virage numérique, il faut prendre le virage managérial, avec les autres acteurs", a déclaré en ouverture jeudi Zaynab Riet, déléguée générale de la FHF.
 
"Manager, c'est d'abord partager des valeurs et c'est aussi partager dans la transversalité, reconnaître à chacun sa place dans l'équipe, donner du sens et valoriser les attentes du personnel", a-t-elle ajouté. "Alors que le déploiement de la pratique avancée est en route pour les infirmières, elle doit être élargie à d'autres professions", a-t-elle encouragé.
 
"Les groupements hospitaliers de territoire (GHT) viennent massifier les périmètres d'exercice avec des mutualisations plus fortes", a constaté Thierry Brugeat, coordinateur général des soins au CHU de Reims, vendredi lors d'un atelier sur le management transversal de pôle.
 
En parallèle, "les restructurations qui s'accélèrent -avec les directions communes et les fusions- génèrent une plus grande transversalité dans le management; ces structurations questionnent la polyvalence", a-t-il estimé. Prenant son cas personnel, il a expliqué qu'il portait trois projets, pilotait trois commissions des soins -au CHU de Reims, à Epernay (en direction commune) et dans le GHT de Champagne.
 
"Cela a un impact sur l'encadrement de pôle et de proximité; cela complexifie l'exercice des cadres", a-t-il déclaré. Deux expériences de "management beaucoup plus territorialisé dans l'encadrement de pôle" ont été présentées.
 
Avec les GHT, la pharmacie doit se structurer en une pharmacie à usage intérieur (PUI) de territoire à l'échéance de 2020 sur "prescription réglementaire", a rappelé Thierry Brugeat. Lisa Garcia Meric, cadre supérieur de santé du pôle en pharmacie et du pôle laboratoire au centre hospitalier (CH) de Troyes, a présenté l'impact organisationnel du passage en cours de 5 PUI à 3 antennes au sein d'un pôle unique, dans le cadre du projet pharmaceutique du GHT Aube et Sézannais qui émane du projet médical et soignant partagé (PMSP).
 
Ce rapprochement des PUI de Romilly-sur-Seine (groupe hospitalier Aube Marne), Brienne (établissement public de santé mentale de l'Aube, EPSMA), Bar-sur-Seine, Bar-sur-Aube (hôpitaux locaux) et Troyes (le CH) qui peuvent être séparées de 40 à 50 km, se fera sur trois antennes à Brienne, Troyes et Romilly. Il est réalisé dans l'optique de mieux gérer les ressources humaines, financières et logistiques, pour réaliser le développement de la pharmacie clinique et poursuivre la sécurisation du circuit du médicament par l'informatique et la robotisation, a-t-elle expliqué.
 
Les professionnels sont accompagnés par la société Adopale pour ce projet. Il a débuté par un audit des PUI réalisé dans le cadre d'un projet de mutualisation pour la préparation de doses automatisées (PDA) qui a fait naître la logique de rapprochement. La conduite de projet repose sur des groupes de travail animés par des pilotes multisites pour les différents secteurs (pharmacotechnie, pharmacie clinique, PDA, qualité gestion des risques, informatique, achats), "ciments du projet". La démarche est "participative", a souligné la cadre.
 
"Nous avons monté le pôle PUI qui comprendra un chef de pôle, un directeur référent de pôle et deux cadres supérieurs de santé. Nous rédigeons la convention du groupement de coopération sanitaire (GCS) de PUI territoriale", a-t-elle rapporté. Elle est actuellement cadre supérieur de la PUI de Troyes (avec des responsabilités sur d'autres sites) et son poste va évoluer vers l'encadrement supérieur à dimension territoriale.
 
Elle a évoqué le rattachement des préparateurs en pharmacie qui a nécessité des entretiens personnalisés pour certains afin d'examiner leurs situations personnelles.
 
En matière de ressources humaines, l'équipe reconstituée pour ce rapprochement est "pour l'instant sans rapport hiérarchique aux équipes: mise à disposition de personnels des sites qui se rapprochent" et cela devrait évoluer vers "une supervision territoriale" avec une possibilité de mobilité d'équipe, des remplacements dans la gestion des congés, l'uniformisation des postes (d'un site à l'autre) et des plans de formation à un niveau territorial. Dans l'avenir, cette organisation devrait faire évoluer les compétences des préparateurs par exemple.
 
Cependant, pour les pharmaciens, "c'est un peu la balkanisation des PUI", a-t-elle noté. Pour elle, "il n'est pas toujours aisé d'être dedans -à Troyes- et dehors à la fois, dans une structure pas encore constituée". L'organisation globale demandera à être améliorée tout en conservant l'identité de chacun", a-t-elle estimé.
 

AP-HP: un rôle de chef d'orchestre

 

A l'Assistance publique-hôpitaux de Paris (AP-HP), Jean-Marie Cabaret, cadre paramédical du pôle urgences proximité spécialités des Hôpitaux universitaires Paris Ile-de-France Ouest, a témoigné de son exercice très transversal dans un pôle comprenant 600 membres du personnel non médical pour 500 lits sur des sites moins éloignés en kilomètres que dans le Grand Est mais néanmoins souvent à trois quarts d'heure les uns des autres (les hôpitaux Ambroise-Paré à Boulogne-Billancourt, Raymond-Poincarré à Garches dans les Hauts-de-Seine ou Sainte-Périne à Paris, auxquels s'ajoute l'hôpital maritime de Berck dans le Pas-de-Calais).
 
Il anime un "collectif cadres" avec 3 cadres supérieurs et 17 cadres de santé, notamment par une réunion de cadres mensuelle "en changeant de site à chaque fois" et un bureau de pôle élargi tous les trimestres (avec tous les médecins et tous les cadres) pour faire le point sur l'activité, faire connaître ce que font les autres et créer une culture de pôle.
 
Son activité l'oblige à circuler sur les trois sites pour passer du temps avec chaque cadre, mais sans "semaine-type" car cela s'avère impossible à mettre en place dans la réalité. "La disponibilité est essentielle", a-t-il confié.
 
Il se voit plus en "chef d'orchestre" et a mis en avant l'autonomie et la responsabilité des cadres avec une délégation forte du cadre de pôle. "J'anime seulement et les cadres me rendent compte; moi j'assure la coordination de l'ensemble", a-t-il témoigné. Il est donc très important d'y penser pour le recrutement des cadres, a-t-il recommandé.
 
"Plus on massifie, moins c'est possible d'avoir la maîtrise de tout", a-t-il rapporté. Pour lui, cela repose sur trois principes partagés qui sont la confiance réciproque, la transparence (pour que tous aient le même niveau d'information) et la loyauté réciproque.
 
Ces organisations seront à repenser car en juillet, après être passée de 37 établissements à 12 GH, l'AP-HP va se réorganiser en 4 supra-GH, a-t-il rappelé. Cela nécessitera par exemple d'aller de Garches à Villejuif (1h30 de trajet) et les chefs de services, et encore moins les chefs de pôle, ne sont pas encore connus. "Il va falloir s'adapter", a-t-il reconnu.
 
Avec cette concentration, le cadre de pôle devient "un interlocuteur plus évident pour les directions", a-t-il rapporté.
 
La discussion lors de l'atelier a montré qu'il n'existait pas de modèles reproductibles car peu de périmètres sont comparables. Les nouvelles technologies de communication fournissent encore peu d'outils pour compenser la distance en dehors de la visio-conférence ou de Skype. Thierry Brugeat a toutefois mentionné l'utilisation de la simulation managériale pour la formation des cadres au CHU de Reims. Une participante a cité le lean management avec les points réguliers et la structuration selon des indicateurs.
 
sl/ab/APMnews
[SL3PPA93T]

Toutes les news